#3Wie wint de marktLeiderschapsontwikkeling
Nul procent van de leiderschapscentra meet of het werkt
Ik zat aan de regietafel toen een hoogleraar dat cijfer noemde. Het gaat niet alleen over leiderschap.
In dit stuk7 stukken, 10 minuten
Het getal, en waar het vandaan komtDe zin die het gesprek omdraaideWaarom de prettigste aanbieder wintDrie vallen die hij zelf benoemtEn toen ging het over mijn eigen vakWie meet, bepaalt de meetlatWat dit voor jou betekentIk zit achter de camera terwijl een hoogleraar zijn eigen beroepsgroep neerzet met één getal.
Nul procent.
Van de zestig leiderschapscentra aan vooraanstaande business schools die hij met zijn collega's onderzocht, meet er geen enkele of er in de organisatie iets verandert door hun programma's. Niet één.
Ik produceer dit soort gesprekken om anderen zichtbaar te maken. Dit gesprek maakte iets zichtbaar over mijn eigen vak, en daar had ik niet op gerekend.
Het is een aflevering van Teamenergie Live, de gesprekkenserie van Cees van der Zwan. Cees is teamcoach en oprichter van Teamenergie. Hij stelt de vragen. Ik zit ernaast en let op het beeld, en dat is precies de plek waar je een gesprek anders hoort dan de mensen die het voeren.
Het getal, en waar het vandaan komt
Hannes Leroy is hoogleraar Leiderschapsontwikkeling aan de Rotterdam School of Management. Met zestien collega's van onder meer INSEAD, Michigan Ross en Darden sprak hij zestig academisch directeuren van leiderschapscentra. Eén vraag stond centraal: hoe weet je of je programma werkt?
Dit kwam eruit.
| Waarop wordt een programma beoordeeld | Aandeel |
|---|---|
| De reactie van de deelnemer, het tevredenheidsformulier | 70% |
| Kennis, met een toets of een reflectieopdracht | 63% |
| Gedrag, bijvoorbeeld met 360-graden feedback voor en na | 23% |
| Vaardigheid, vastgesteld in een development center | 1,6% |
| Effect op de medewerkers, de loopbaan, het team of de organisatie | 0% |
De titel van dat onderzoek zegt alles over de toon. Het heet niet "waarom bedrijven het fout doen". Het heet Walking Our Evidence-Based Talk, en het gaat over academici die evidence-based werken prediken en het zelf niet doen.
Daar zit de kracht. Hij richt het op zichzelf, en daarmee op zijn eigen inkomen.
En let op het verschil dat hij zelf steeds maakt, want het is niet hetzelfde. Zijn stelling is niet dat leiderschapsontwikkeling niet werkt. Zijn stelling is dat vrijwel niemand weet of het werkt, omdat vrijwel niemand het nameet. Dat is een veel ongemakkelijker zin.
De zin die het gesprek omdraaide
Hij vertelde hoe zo'n programma normaal wordt afgesloten. Was de trainer leuk, was de setting goed, zou je het aanraden. En toen zette hij daar iets tegenover.
Je kunt een situatie hebben waarin mensen zeggen: de trainer was geweldig, en onze energie zit nog altijd laag. Ik heb liever dat ze zeggen: die trainer vond ik niet zo leuk, maar onze energie zit hoog.
Iedereen die wel eens een programma heeft ingekocht weet welke van die twee uitkomsten het makkelijkst te verantwoorden is. En dat is precies het probleem.
Waarom de prettigste aanbieder wint
Tevredenheid is goedkoop te meten. Je deelt een formulier uit voordat de zaal leeg is, en je hebt een cijfer.
Effect is duur te meten. Het duurt maanden, het vraagt een nulmeting die je vooraf had moeten doen, en de uitkomst kan tegenvallen. Niemand die inkoopt wordt beloond voor die uitkomst.
Dus kiest de markt op wat zichtbaar is. Voor Leadership Development Is Failing Us, het stuk in MIT Sloan Management Review waarmee Cees het gesprek opende, sprak zijn team ook zesenveertig HR-directeuren over hoe zij een programma uitkiezen. Bewijs van effectiviteit speelde daar zelden een grote rol. Het ontwerp van de website en het charisma van de docent wel.
Hij noemde het in het gesprek edutainment. Een programma dat dichter bij een avond theater staat dan bij een verandering. En hij zei er meteen bij dat hij zelf in die industrie zit, dus dat hij weet hoe moeilijk het is om die beloftes waar te maken.
Drie vallen die hij zelf benoemt
Gevraagd wat hij zou veranderen als hij het voor het zeggen had, gaf hij drie dingen. Alle drie herkenbaar, alle drie oncomfortabel.
Drie dagen training en twintig leerdoelstellingen. Zijn alternatief: één ding, en dat dan opnieuw en opnieuw oefenen tot het erin zit. Less is more, en dat is in de praktijk het moeilijkste advies dat er is.
Vroeger in zijn loopbaan zat hij aan de kant van de inspiratie, nu aan de kant van het zweet. Wie door een echte gedragsverandering gaat vindt het minder leuk, en dat zie je terug in de evaluatie. Zonder wrijven geen glans.
Twee dagen mensen bij elkaar zetten en er komt een betere leidinggevende uit. Zo werkt het niet. Die twee dagen zijn een warming-up. Het bewijs zit in wat er de maanden daarna gebeurt, en dat hangt af van motivatie die je in twee dagen niet aanzet.
Wat me daarin raakte is dat geen van drieën over kennis gaat. Ze gaan alle drie over de verleiding om iets te leveren dat op het moment zelf goed voelt.
En toen ging het over mijn eigen vak
Na afloop bleef ik erover doorpraten, en toen viel het kwartje de andere kant op.
Kijk naar hoe de meeste dienstverleners zijn gebouwd. Er komt een probleem binnen. Iemand stelt vast wat er aan de hand is. Iemand voert de oplossing uit. Iemand controleert het werk. Een architect werkt zo, een accountant, een ontwikkelbureau, een marketingbureau, een teamcoach. Het is het model van een werkplaats.
In dat model zat het geld altijd in de uitvoering. Dat was het schaarse deel. Iemand die goed kon vormgeven, goed kon bouwen of goed kon schrijven was moeilijk op te leiden en moeilijk te vervangen, en daar kon je dus geld voor vragen.
Dat deel wordt nu goedkoop. Ik heb het zelf zien gebeuren in mijn eigen werk: een idee dat vroeger zes weken bouwen kostte ligt nu de volgende dag op tafel. Dat verandert meer dan de snelheid. Het haalt de economische drempel weg om het verkeerde te maken, en die drempel was jarenlang de reden dat we niet durfden te proberen.
Als de uitvoering niet meer het schaarse deel is, dan zit de waarde in de stap ervoor en de stap erna. Is dit het juiste probleem, en heeft het gewerkt.
Dat is dezelfde beweging die ik in de vorige aflevering uitwerkte voor de markt voor financiele mkb-software. Wat schaars was wordt gewoon, en de partij die groot werd op de oude bodem staat opeens op iets dat niemand meer nodig heeft.
En daar staat de leiderschapsindustrie dus met nul procent.
Wie meet, bepaalt de meetlat
Dit is geen verhaal over betere trainingen. Het is een verhaal over positie.
Neem wat Cees in het gesprek beschrijft. Hij begint een traject met een meting van de energie in het team, en doet die meting na zes of negen maanden opnieuw. Soms staat het hoger. Soms lager. Dat tweede is het interessante geval, want daar valt iets over te zeggen.
Dat klinkt als een detail van een product. Dat is het niet. Het is het verschil tussen een aanbieder die achteraf zegt dat het goed ging, en een aanbieder die het laat zien.
En hij komt van een andere kant dan de meeste aanbieders. Cees promoveerde aan de VU op de vraag welk leiderschap er nodig is om de energie in een organisatie op peil te houden, samen met de TU Delft en met data van de universiteit van Sankt Gallen. Het instrument kwam daarna, uit dat onderzoek. Hij meet dus niet omdat het goed staat in een offerte, maar omdat hij anders niet weet wat zijn eigen werk doet.
Doe je dat lang genoeg en bij genoeg teams, dan zie je iets wat één team in zijn eentje nooit ziet: welke interventie waartoe leidt. Daar is honderd jaar wetenschap over, maar nauwelijks data op schaal. Wie die data heeft, heeft geen betere dienst. Die heeft een andere positie, want de rest moet zich eraan gaan meten.
Dat is de norm van deze markt in wording. Niet wie het mooist vertelt, maar wie kan laten zien dat er iets veranderd is.
En ja, dat is voor mij net zo ongemakkelijk als voor hem. Ik kan je van een campagne precies vertellen hoeveel mensen hem zagen. Of de markt van mijn klant erdoor bewoog, dat is een moeilijker gesprek, en ik voer het te weinig. Zijn vraag aan zijn eigen beroepsgroep is ook een vraag aan de mijne.
Wat dit voor jou betekent
Drie vragen over je eigen aanbod
- Wat meet je aan het eind van een opdracht: of de klant tevreden was, of dat er iets veranderd is bij die klant?
- Welk deel van je aanbod was schaars omdat het moeilijk te maken was, en hoe lang blijft dat nog zo?
- Als het effect van je werk zou tegenvallen, zou jij dat dan als eerste weten, of je klant?
De eerste vraag is de goedkoopste om te beantwoorden en de meeste mensen slaan hem over. Dat is niet omdat het moeilijk is. Het is omdat het antwoord iets kan opleveren wat je liever niet weet.
Precies dat maakt het schaars.
Geschreven door
Robert van Geenhuizen
Ik kijk naar markten met één vraag: waar is er te weinig van, en wie verdient daaraan. In deze serie leg ik elke keer een andere markt onder de loep.
Dit stuk is een hoofdstuk uit een groter verhaal.
Van Market Player naar Market Maker staat gratis online, van de eerste tot de laatste stap.
