Tien voorbeelden van thought leadership, en wat ze hebben achtergelaten

De vraag die na het vorige stuk het vaakst terugkwam

Na het stuk over wat thought leadership werkelijk is kwam er één vraag vaker binnen dan alle andere. Geef eens voorbeelden.

Dat is een terechte vraag. En het antwoord dat je meestal krijgt is een rijtje namen van mensen die veel publiceren. Dat zijn geen voorbeelden van thought leadership, dat zijn voorbeelden van zichtbaarheid. Het verschil zit in wat er overblijft als diegene een half jaar niks doet.

Wat blijft er van jouw werk over in zo'n half jaar? Dat is de enige vraag die telt, en hieronder staan er tien die hem doorstaan. Bij alle tien kun je aanwijzen wat er is achtergelaten: een vraag, een woord, een tekening, een stuk techniek, een cijfer met een decimaal erachter. Iets wat anderen zijn gaan gebruiken. En bij alle tien geldt hetzelfde: het gaat rond terwijl de bedenker er niet bij is.

Waar je bij elk voorbeeld naar kijkt

Drie dingen, steeds in dezelfde volgorde.

Wat er voor die tijd normaal was. Dat is de helft van het verhaal, en wie slaat dat nou over? Bijna iedereen, omdat het achteraf allemaal zo logisch lijkt dat je vergeet hoe hard iemand ertegenin moest gaan toen het nog niet zo was.

Wat diegene heeft achtergelaten. Niet de boodschap, maar het ding zelf. Een boodschap moet je blijven herhalen, een ding kan iemand anders oppakken.

En hoe lang het duurde. Dat is het minst leuke getal van de drie, en het is ook het eerlijkste.

Simon Sinek, en de tekening van drie ringen

Merken legden uit wat ze maakten en hoe goed ze het maakten. De bedoeling kwam later, als er nog ruimte over was.

In september 2009 stond Simon Sinek op een TEDx-podium in de staat Washington met een tekening van drie ringen: waarom, hoe, wat. Zijn punt was dat de sterkste merken van binnen naar buiten praten en dat de rest het andersom doet. TED zette de opname in mei 2010 online.

Wat hij heeft achtergelaten is een vraag met een tekening eromheen. Waarom besta je, en wat staat er bij jou in het midden.

Waarom ging dat zo hard rond? Omdat je het op een servet kunt natekenen. Iedereen die de talk had gezien kon de volgende dag in zijn eigen vergadering drie cirkels zetten en het uitleggen alsof hij het zelf had bedacht.

Die talk is inmiddels ruim zeventig miljoen keer afgespeeld op ted.com en staat daarmee in de top vijf van meest bekeken talks ooit. Dat cijfer is aardig. Wat er werkelijk toe doet is dat er vandaag ergens een marketingteam drie ringen op een whiteboard tekent zonder te weten van wie die ringen zijn.

De kleine versie hiervan is goed nieuws: één vraag die de volgorde van een gesprek omdraait is genoeg.

Brian Halligan en Dharmesh Shah, en het woord inbound

Marketing betekende onderbreken. Bellen, mailen, adverteren, en hopen dat je op het goede moment stoorde.

Halligan en Shah zagen bij MIT dat kopers dat niet meer pikten en richtten in 2006 HubSpot op. Ze bedachten geen nieuwe techniek. Ze gaven de tegenbeweging een naam, en dat is wat er in die jaren nog niet was. Inbound. Het woord dook rond 2005 op, stond in 2009 op de kaft van hun boek, en werd daarna van iedereen.

Dat woord is het voorwerp. Eromheen bouwden ze de rest: software, een gratis academie waar marketeers een certificaat halen, en een congres.

HubSpot staat inmiddels aan de beurs, zette vorig jaar 3,1 miljard dollar om en bedient bijna 289.000 klanten. En toch is dat niet het beste bewijs. Het beste bewijs is dat er honderden bureaus zijn die nooit een euro aan HubSpot betalen en hun eigen werk gewoon inbound noemen. Wat zegt dat over de waarde van dat ene woord?

Let daar even op, want dat is de hele beweging in één zin. Wie het woord zegt, gebruikt hun denkkader. Ook als hij bij de concurrent koopt. Dat is precies het mechanisme dat ik in het stuk over wat thought leadership werkelijk is uitwerk.

Clayton Christensen, en twee woorden die elke strategievergadering haalden

Wie een markt leidde keek naar de sterkste concurrent. De kleine nieuwkomer met het simpelere product werd niet serieus genomen, want die was slechter.

In januari 1995 schreven Joseph Bower en Clayton Christensen in Harvard Business Review dat het gevaar juist daar vandaan komt, onder de kop Disruptive Technologies: Catching the Wave. Het heette toen nog disruptive technologies. Het boek volgde in 1997, en de term zoals we hem nu kennen kwam pas in 2003.

Het voorwerp hier is taal. Twee woorden met een curve eronder, waarmee een directie in vijf minuten aan elkaar kan uitleggen wat er met haar markt aan de hand is.

Christensen stond twee keer bovenaan de Thinkers50, in 2011 en in 2013. En hij zag zijn eigen woord ontsporen, in een stuk dat hij er twintig jaar later over schreef.

Het etiket disruptief wordt te achteloos geplakt, elke keer dat een nieuwkomer een gevestigde partij opschudt.

Lees die zin nog eens terug. Dat is een man die klaagt dat zijn woord te hard rondgaat. Dat is het probleem dat je wilt hebben.

Volvo, en het patent dat ze hebben weggegeven

Auto's werden verkocht op snelheid, vermogen en vormgeving. Veiligheid stond achterin de brochure, bij de technische gegevens.

In 1959 ontwierp Nils Bohlin, de eerste veiligheidsingenieur van Volvo en afkomstig uit de luchtvaart, de driepuntsgordel. Hij zat als eerste in de PV 544. En toen deed Volvo iets waar elke controller een stokje voor zou steken: ze stelden het patent gratis beschikbaar aan alle andere autofabrikanten, ook aan de merken waar ze elke maand klanten aan verloren.

Het voorwerp is hier een stuk techniek dat je weggeeft in plaats van beschermt.

Volvo's eigen ongevallenonderzoek uit 1967 kwam uit op ongeveer de helft minder letsel. Hoeveel levens het heeft gescheeld weet niemand precies. Volvo schat zelf meer dan een miljoen en zegt er eerlijk bij dat het niet exact vast te stellen is, omdat die cijfers wereldwijd nergens op dezelfde manier worden bijgehouden.

En wat kreeg Volvo ervoor terug? De positie. Veiligheid is de maat geworden waarop elke auto wordt beoordeeld, en de naam die daarbij hoort is van hen. Zonder patent, en juist daardoor.

Dit is het voorbeeld waar de meeste ondernemers op afhaken, en ik snap het ook wel. Iets weggeven waar je jaren aan hebt gewerkt voelt als verlies, totdat je doorhebt dat je er de meetlat voor terugkrijgt.

Brené Brown, en een woord dat van betekenis veranderde

Een leider straalde zekerheid uit. Twijfel tonen was zwakte, en emotie op het werk was onprofessioneel.

Brené Brown is onderzoeker aan de Universiteit van Houston en deed jarenlang onderzoek naar schaamte en moed. In juni 2010 stond ze op een TEDx-podium in diezelfde stad met een verhaal dat één woord omdraaide. Kwetsbaarheid is geen zwakte, het is de plek waar vernieuwing vandaan komt.

Het voorwerp is de herdefinitie zelf. Eén woord dat een hele beroepsgroep anders is gaan gebruiken.

Haar talk staat op ruim 71 miljoen keer afgespeeld, vierde in de lijst aller tijden, en er kwamen boeken achteraan in 2012 en 2018. Vandaag staat haar woord in leiderschapsprogramma's van bedrijven die nooit een letter van haar onderzoek hebben gelezen. Een directeur die zegt dat hij zich kwetsbaar opstelt in een teamoverleg, gebruikt haar werk zonder dat hij weet dat het van haar is.

En zie je wat er hier gebeurt? Ze heeft geen nieuw woord verzonnen. Ze heeft een bestaand woord van betekenis laten veranderen, en dat is goedkoper en veel moeilijker tegelijk.

Salesforce, en het woord dat ze doorstreepten

Bedrijfssoftware kocht je als licentie. Die zette je op je eigen servers, en eens in de zoveel jaar betaalde je opnieuw voor een versie die je zelf moest installeren.

Salesforce begon in 1999. Marc Benioff deelde op het lanceerfeest buttons uit met het woord software erop, doorgestreept. Geen uitleg, geen white paper, gewoon een streep door het woord waar de hele branche van leefde.

Het voorwerp is dat doorgestreepte woord, met een categorie eronder. Je huurt het, het draait ergens anders, en de nieuwe versie krijg je vanzelf.

Salesforce zette vorig boekjaar 41,5 miljard dollar om en staat volgens onderzoeksbureau IDC dertien jaar op rij bovenaan in de markt voor klantsoftware. Maar kijk even verder dan dat ene bedrijf. Vrijwel alle software die jij vandaag gebruikt werkt op de manier die zij hebben doorgedrukt, ook die van makers die Salesforce alleen van naam kennen.

Daar zit voor mij de les. Ze vochten niet om een betere licentie te verkopen dan Siebel, ze verklaarden de licentie zelf tot verleden tijd. Dat is een andere wedstrijd, en wie hem wint hoeft nooit meer op prijs te concurreren met de partij die hij achterliet.

Booking, en het cijfer met een decimaal

Een hotel koos je op sterren, op een foto in een gids, of op wat het reisbureau ervan vond. Wie er echt had geslapen kwam niet aan het woord.

Booking begon in 1996 als Bookings.nl, bedacht door Geert-Jan Bruinsma, toen student in Twente. Wat ze bouwden is een meetlat: een cijfer van 1 tot 10, met een decimaal erachter, in te vullen door wie via het platform heeft geboekt.

Die decimaal is geen detail. Bij hele cijfers zit de halve wereld op een 8 en zegt het niets meer, maar een 8,7 zegt wel iets anders dan een 8,4, en iedereen die weleens een hotel boekt weet inmiddels wat dat verschil betekent.

Er staan ruim 370 miljoen beoordelingen achter dat cijfer. En de schaal is de taal geworden waarin mensen over hotels praten, ook op plekken waar Booking niets mee te maken heeft.

Het mooie is dat Booking dat cijfer niet zelf hoeft te verdedigen. De gasten vullen het in, de hoteliers sturen erop, en het bedrijf onderhoudt alleen de schaal. Wie een meetlat neerzet die anderen voor hem invullen, heeft het best onderhoudbare voorwerp dat er is.

Coolblue, en de glimlach die een stuurgetal werd

Webshops concurreerden op prijs, voorraad en snelheid. De klantenservice was een kostenpost die je zo klein mogelijk hield.

Coolblue, opgericht in 1999 door Pieter Zwart en twee anderen, draaide dat om. Alles voor een glimlach is geen slogan gebleven. Ze meten het, ze sturen erop, en ze zetten er eigen bezorgers en eigen monteurs achter in plaats van een partij die ze inhuren.

Dat meten is precies het punt. Over 2025 rapporteerden ze een aanbevelingscijfer van 72, het hoogste dat ze ooit haalden, bij een omzet van 2,56 miljard euro.

Het voorwerp is een belofte die is omgezet in een getal waarop je kunt sturen. Dat is het verschil tussen een pay-off en een norm, en het is een verschil dat je op maandagochtend voelt: een pay-off hangt aan de muur, een stuurgetal bepaalt welke vergadering je die ochtend hebt.

De lat die eruit voortkwam ligt nu bij de hele Nederlandse retail. Vanavond besteld en morgen in huis is de verwachting geworden, ook bij winkels die er niks mee te maken willen hebben. En dat is het punt van een lat: je concurrent hoeft jouw belofte niet mooi te vinden, hij moet er alleen aan voldoen.

Picnic, en de route door de wijk

Boodschappen laten bezorgen was duur en onbetrouwbaar. Je betaalde voor een tijdvak van vier uur en je bleef thuis wachten.

Picnic begon in 2015 in Amersfoort, met drie oprichters en een idee dat ouder is dan het internet. Een vaste route per wijk, elektrische wagentjes, bezorgen kost niets. Er geldt wel een minimumbedrag, dat inmiddels op 45 euro ligt.

Michiel Muller, medeoprichter, zegt zelf waar het vandaan komt.

Op deze manier proberen we onderdeel te worden van de dagelijkse routine van klanten, net zoals de melkboer vroeger ook op een vast tijdstip in de week voorbij kwam.

Het voorwerp is een werkwijze die elke dag zichtbaar door de straat rijdt. Je hoeft er niets bij uit te leggen, want de buren zien hem ook.

Het cijfer erachter is 3,6 miljoen klanten en 1,9 miljard euro omzet over 2025. En voor het eerst stond er in Nederland een klein operationeel plusje onder de streep. Dat duurde tien jaar. Reken daar even op door als je zelf aan zoiets begint.

B Corp, en de meetlat die je zelf invult

Duurzaam ondernemen was een hoofdstuk achterin het jaarverslag, geschreven door iemand die er verder niet over ging.

B Lab begon in 2006 met drie oprichters en 81 bedrijven. Ze bouwden geen keurmerk dat je koopt, maar een vragenlijst die je zelf invult, over je bestuur, je mensen, je omgeving en je keten. Wie hoog genoeg scoorde mocht zich B Corp noemen.

Het voorwerp is een meetlat die ook werkt als je niet meedoet. Dat is het slimme eraan. Je kunt de lijst invullen om te zien waar je staat, en dan weet je meteen waarop je wordt afgemeten, of je je nu aanmeldt of niet.

Er staan er nu ruim 10.800 in 102 landen, waarvan een kleine 480 in Nederland.

En er zit een les in die je bij de andere negen minder goed ziet. In 2025 is de standaard herzien: de oude puntendrempel is vervangen door zeven onderwerpen waarop je moet presteren, en de eerste bedrijven zijn in 2026 volgens die nieuwe regels gecertificeerd. Dat is wat er gebeurt als jouw meetlat de markt in gaat. Hij wordt van iedereen, en jij moet hem onderhouden.

De tien op een rij, gesorteerd op wat ze hebben achtergelaten

Hier zie je ze naast elkaar. Klik op een soort en je houdt de voorbeelden over die dat soort voorwerp hebben achtergelaten.

Doe dat even met jouw eigen bedrijf in je hoofd. Bij de meeste bedrijven die ik spreek ligt er al iets in een van deze soorten, meestal een werkwijze of een lijstje waarmee ze intern beoordelen of iets deugt. Het staat alleen nergens op papier waar een klant het kan zien. Welke soort past bij wat jij in huis hebt?

Wat opvalt als je ze naast elkaar legt

Vier dingen, en het eerste is het meest bruikbare.

Het voorwerp is bijna nooit het duurste ding, maar het meest herhaalbare. Een tekening van drie ringen kost niets. Een vragenlijst kost niets. Wat ze gemeen hebben is dat iemand anders ze kan uitvoeren zonder de bedenker erbij.

Bijna alle tien doen twee dingen tegelijk. Christensen zette taal neer en herdefinieerde daarmee een begrip. Coolblue legde een lat en bouwde er een werkwijze onder. De combinatie is sterker dan het losse deel, omdat het ene dicht wat het andere openlaat.

Niemand begon met alles tegelijk. Sinek begon met één talk. Volvo met één gordel. Picnic met één route in één wijk. En dat ene ding is daarna jaren uitgebouwd, niet vervangen. Wie klein begint kan ook eerder zien of het werkt, en dat scheelt jaren aan bouwen aan iets waar niemand op zat te wachten.

En het duurde lang. Bij vrijwel elk voorbeeld zit er vijf tot vijftien jaar tussen het eerste ding en het moment dat de markt het vanzelfsprekend vond. Dat is geen verloren tijd, dat is de prijs. En het is ook de reden dat er zo weinig echte voorbeelden zijn: niet omdat het moeilijk te bedenken is, maar omdat de meeste bedrijven na twee jaar iets nieuws willen omdat het oude hun gaat vervelen.

Kijk even naar de derde kolom. Zie je er ook maar één campagne staan? Er staat geen enkele campagne in en geen enkele merkbelofte. Het zijn tien dingen die je kunt oppakken en gebruiken.

En de vier die in het vorige stuk staan

Vier voorbeelden ontbreken hierboven met opzet, omdat ze in het vorige stuk al helemaal zijn uitgeschreven.

Fred Reichheld bracht klantonderzoek terug tot één vraag en een schaal van 0 tot 10. Alexander Osterwalder bracht het ondernemingsplan terug tot negen vakken op één vel, en gaf dat vel weg. Teun van de Keuken deed aangifte tegen zichzelf en bracht daarmee een chocoladebedrijf voort dat de hele sector aan het uitleggen zet. Eric Ries gaf een beroepsgroep haar woorden.

Vier keer hetzelfde patroon: een ding dat achterblijft, en dat het zonder de maker doet.

Wat deze tien niet zijn

Er zijn drie dingen waar dit steeds mee wordt verward, en het is nuttig om ze even naast elkaar te zetten.

Het is geen contentmarketing. Contentmarketing houdt op zodra jij ophoudt met publiceren. Deze tien hebben één ding gemaakt dat blijft werken terwijl er niets wordt gepubliceerd.

Het is ook geen persoonlijke profilering. Bij de helft van deze voorbeelden weet bijna niemand nog wie het bedacht heeft, en dat is geen mislukking maar het bewijs. Zichtbaarheid helpt er wel bij, en dat werkt onder je eigen naam anders dan op de bedrijfspagina, maar het is de brandstof en niet de motor.

En het is zeker geen campagne. Een campagne heeft een begindatum, een einddatum en een budget. Geen van deze tien heeft dat ooit gehad.

Hoe je dit vertaalt naar een bedrijf van veertig mensen

De verleiding bij zo'n lijst is om te denken dat dit iets is voor grote namen met grote budgetten. Dat is het niet, en het bewijs staat er zelf in. Een vragenlijst, een route, een tekening.

Het werk zit in vier stappen, en de eerste is de moeilijkste.

Dat vierde punt is waar bijna iedereen afhaakt. En dat is precies waarom er in de meeste markten nog ruimte ligt: niet omdat niemand het kon bedenken, maar omdat bijna niemand het volhoudt.

Vragen die hierover binnenkomen

Bij de tien hierboven staat het antwoord steeds in het voorbeeld zelf. Twee vragen komen daar toch overheen, en die krijg ik bijna altijd. Of het ook werkt in een markt waar niemand warm van wordt, en of het erg is als anderen ermee aan de haal gaan.

Die tweede is de interessantste, want daar zit een aanname onder die bijna iedereen heeft: dat je iets kwijtraakt zodra een ander het overneemt. Bij alle tien voorbeelden hierboven werkt het precies andersom. Allebei de antwoorden staan hieronder, met de rest erbij.

Wat dit voor jou betekent

Leg de tien naast elkaar en er blijft één beweging over. Iemand vond iets niet normaal, zei dat hardop, en goot het daarna in een vorm die anderen konden oppakken.

Dat laatste is het hele verschil. De uitspraak is gratis en die doet iedereen wel eens. Het ding eromheen bouwen is werk, en dat is de reden dat er in elke markt nog ruimte voor is.

De vraag is dus niet of jij iets te zeggen hebt. Die vraag is al beantwoord, anders was je hier niet. De vraag is wat jij achterlaat waar de markt mee verder kan.

Kijk eens naar wat er al ligt. Een werkwijze die je bij elke klant toepast, een lijstje waarop je zelf beoordeelt of iets deugt, een woord dat je klanten van jou hebben overgenomen. In wat onzichtbaarheid kost staat wat er gebeurt als dat blijft liggen.

Bij de meeste bedrijven ligt er al iets. Het heeft alleen nog geen naam en geen vorm, en daarom gebruikt niemand het.